L’excellence est un art gagné par l’entraînement et l’accoutumance. Nous n’agissons pas correctement parce que nous avons la vertu ou l’excellence, mais nous les avons plutôt parce que nous avons agi correctement. Nous sommes ce que nous faisons à plusieurs reprises. L’excellence n’est donc pas un acte mais une habitude.
-Aristote
Bien qu’il s’adressait probablement à des artistes, des artisans et des étudiants, Aristote aurait pu s’adresser aux dirigeants de l’industrie pétrolière et gazière d’aujourd’hui lorsqu’il a écrit ces mots il y a 2 300 ans. Nous savons d’après nos conversations avec les dirigeants de l’industrie qu’ils aspirent aux mêmes objectifs ambitieux que les auditeurs d’Aristote. Ils veulent que leurs entreprises fonctionnent de manière plus sûre et plus efficace : pour démontrer l’excellence opérationnelle. Mais les aspirations ne suffisent pas ; l’excellence est une habitude qui résulte de millions de petits gestes, accomplis chaque jour par des dizaines de milliers d’employés.
Contrairement au public d’Aristote, cependant, une entreprise ne peut pas simplement décider de s’améliorer. Parce qu’elles sont de grandes organisations complexes, les entreprises exigent une approche systémique de l’amélioration : un système de gestion de l’excellence opérationnelle (OEMS).
Il y a deux décennies, Exxon a déployé le premier et le plus connu des OEM en réponse à la marée noire de Valdez. L’entreprise a depuis affiné et amélioré l’approche au fil des ans, et elle est devenue un modèle pour d’autres dans l’industrie. Aujourd’hui, la plupart des compagnies pétrolières internationales (IOC), des compagnies pétrolières nationales (NOC) et de nombreuses autres sociétés énergétiques ont mis en place des systèmes de gestion qui reflètent leurs aspirations à l’excellence. Ces systèmes décrivent les attentes de performance de toutes les opérations de l’entreprise (voir Figure 1).
Parce qu’ils sont très répandus, la mise en place d’un OEMS ne différencie plus une entreprise ni ne garantit des performances supérieures ; ce n’est qu’un premier pas. Les performances de pointe dépendent de la façon dont vous intégrez le système, de la première ligne au back-office, et de la façon dont les employés y réagissent jour après jour. En d’autres termes, il ne s’agit pas seulement de concevoir de nouveaux systèmes, il s’agit d’enseigner aux gens une nouvelle façon de travailler, puis de s’améliorer continuellement.
Qu’est-ce qu’un OEM ?
Un système de gestion de l’excellence opérationnelle n’est pas qu’un manuel. C’est un ensemble de règles qui décrivent comment une entreprise va fonctionner afin d’atteindre l’excellence opérationnelle. Les meilleurs exemples sont ciblés, simples et appliqués sans relâche. Un système solide :
définit les attentes globales pour les opérations
définit un langage commun que tout le monde dans l’organisation peut utiliser pour parler des opérations et de leurs aspirations
partage les pratiques et les comportements réussis dans l’ensemble de l’organisation
cartographie les responsabilités du haut vers la ligne de front
favorise l’amélioration continue
De nombreuses entreprises passent trop de temps à préparer le manuel et pas assez à le mettre en œuvre avec des mesures de responsabilité garantissant la conformité. Les entreprises qui réussissent se concentrent davantage sur la mise en œuvre et la conformité pour tirer le meilleur parti de l’effort.
Les sociétés pétrolières et gazières ne deviennent généralement pas plus efficaces du jour au lendemain. Cependant, un système de gestion opérationnelle peut aider à définir les règles qui, en fin de compte, aident une entreprise à fonctionner plus efficacement à long terme, explique Pedro Caruso, partenaire de la pratique Pétrole et gaz de Bain.
Mise en place d’un OEMS
Les implémentations les plus réussies commencent par une conception perspicace et des principes de système qui se rapportent directement aux objectifs stratégiques. Les systèmes les mieux conçus sont ciblés, simples et soigneusement conçus pour les rendre faciles à appliquer dans l’ensemble de l’entreprise.
Concentré. Évitez d’essayer de faire du système tout pour tout le monde. Les systèmes les plus efficaces pèsent sur l’intégrité opérationnelle. Jeter le filet trop large peut augmenter la complexité et rendre le système difficile à appliquer et moins utile.
Simple. Regroupez les exigences du système en faisceaux naturels (sous-systèmes) d’importance à peu près égale. Idéalement, les OEMS devraient couvrir tous les domaines pertinents sans aucun chevauchement – une structure mutuellement exclusive et collectivement exhaustive. Sinon, les chevauchements peuvent réduire la clarté des responsabilités et conduire à la duplication du travail.
Conçu pour une application implacable. Définissez comment la conformité à l’OEM sera mesurée de manière claire et succincte. Mesurez la conformité au niveau du sous-système avec deux métriques, une pour évaluer la qualité du sous-système développé pour répondre aux exigences du système, et une autre pour évaluer le respect de celui-ci. Mesurer en dessous du niveau du sous-système favorise des solutions fragmentées. Des définitions de conformité peu claires créent de la confusion et rendent difficile la mesure de la conformité.
Baser l’approche de mise en œuvre sur les objectifs de l’entreprise et intégrer le système dans le mode de fonctionnement de l’entreprise. Par exemple, si l’objectif principal est de réduire les risques opérationnels, alors prioriser le développement et le déploiement de sous-systèmes liés au contrôle et à la gestion des risques. Si, d’autre part, l’objectif est d’améliorer l’efficacité opérationnelle, alors priorisez les sous-systèmes liés à la maintenance et aux révisions. Dans tous les cas, concentrez-vous sur les zones géographiques ou les opérations qui ont la plus grande opportunité d’amélioration. Les outils de gestion, y compris la planification et la gestion des performances, devraient être mis à jour pour renforcer l’OEMS.
Le moyen le plus efficace de déployer un effort de transformation majeur comme celui-ci est d’utiliser une colonne vertébrale de parrainage, dans laquelle les gestionnaires directs l’introduisent dans leurs rapports à tous les niveaux de l’organisation. Cela commence au sommet, où un comité de pilotage parraine et dirige le projet. Les membres du comité travaillent avec les chefs de projet qui conçoivent les éléments OEMS. Ces dirigeants discutent avec d’autres personnes au sein de l’organisation, appelées agents de changement, qui à leur tour communiquent les détails au personnel de première ligne ou de back-office de leur région.
Idéalement, la plupart des employés apprendront les détails de l’OEM auprès de leur propre responsable ou d’un membre de leur groupe. Même ainsi, la haute direction doit continuer à parler avec passion et confiance de l’importance des OEMS. Ils doivent être clairs sur le lien entre l’OEM et la manière dont l’organisation crée de la valeur. Dans leur propre travail, ils devraient explicitement lier leurs priorités à la livraison des exigences OEMS.
Tout au long du déploiement et au-delà, privilégiez la communication excessive des objectifs de l’OEM et assurez-vous qu’il y a suffisamment de ressources derrière l’effort pour lui donner une bonne chance de réussir. Gardez les communications aussi simples que possible et décrivez ce qui change et ce qui ne change pas.
Les dirigeants doivent communiquer en permanence, du début de la conception à la mise en œuvre et au-delà. Certains peuvent avoir besoin d’un encadrement pour s’assurer que le message est transmis de manière cohérente, afin de réduire la confusion.
Dès que l’OEMS est opérationnel, les chefs d’équipe doivent dissoudre l’équipe de déploiement et transférer leurs responsabilités aux fonctions concernées et à la première ligne. Ils devraient créer des incitations pour intégrer les OEM dans les opérations quotidiennes et récompenser ceux qui atteignent leurs objectifs rapidement et de manière évidente. Les objectifs du système doivent être mesurables, avec des mesures liées aux tableaux de bord des performances des personnes responsables.
À quoi faire attention
Comme nous avons travaillé avec des entreprises mettant en place l’excellence opérationnelle, nous voyons cinq pièges courants qui menacent le succès d’une mise en œuvre.
Des définitions vagues. Sans de bonnes définitions, il y a peu de chances que tout le monde dans l’entreprise comprenne clairement les objectifs du programme et comment ils vont les atteindre. Par exemple, des objectifs trop élevés (classe mondiale ») ne sont pas aussi utiles que des objectifs plus spécifiques (fiabilité de 99,6 % »).
Imputabilité imprécise. Lorsque les gens ne sont pas tenus responsables de la mise en œuvre des règles décrites dans le système, ils sont moins incités à modifier leur comportement. Il ne peut pas réussir si les gens ne subissent pas les conséquences du non-respect de ses directives.
Une ligne de front qui ne saisit pas les raisons du programme. Changer les comportements est difficile. Une réaction courante est que les équipes de première ligne prétendent que leur situation est différente afin qu’elles n’aient pas à appliquer l’OEM de la manière prescrite. Si une entreprise veut vraiment que des milliers de travailleurs de première ligne changent leur façon de travailler chaque jour, cela nécessite beaucoup de communication, un soutien et une évaluation continus, et une culture des conséquences.
Les cadres ont l’impression qu’ils ne possèdent pas les OEM. Si les cadres supérieurs ou les cadres intermédiaires ont l’impression que le programme leur a été imposé d’en haut ou de l’extérieur de l’entreprise, ils peuvent perdre leur enthousiasme et laisser le programme s’arrêter après l’élan initial d’enthousiasme.
Un effort de mise en œuvre qui fonctionne comme une organisation parallèle, non intégrée dans l’entreprise. Une équipe dédiée doit être mise en place pour concevoir et déployer un OEMS, mais cette équipe ne peut pas continuer à fonctionner comme une organisation distincte au sein de l’entreprise. Sa tâche est de mettre en œuvre la nouvelle façon de travailler dans l’organisation, jusqu’au niveau de la tâche. Idéalement, l’équipe OEMS devrait être en mesure de se dissoudre après le temps de développement prévu du programme, lui permettant de devenir une partie normale de la gestion.
Tomber dans l’un de ces pièges peut réduire les niveaux de conformité, ce qui entrave la progression de l’entreprise vers l’excellence opérationnelle.
Comment une entreprise a démarré
Le système de gestion hérité d’une grande entreprise énergétique l’avait bien servi, mais il n’avait pas suivi le rythme de sa croissance. Au fur et à mesure que l’organisation atteignait une taille de classe mondiale, le PDG aspirait à ce qu’elle devienne le meilleur dans son domaine. Les cadres supérieurs ont décidé qu’ils devaient redéfinir leur mode de fonctionnement, et ils ont commencé un essai de trois mois pour voir quel impact aurait un OEMS.
Les chefs de projet OEMS se sont penchés sur plusieurs domaines, dont la réalisation d’études d’ingénierie. Dans ce domaine et dans d’autres qui devaient être améliorés, ils ont cartographié la situation actuelle, puis ont appliqué le cadre d’un OEMS, en se demandant s’il fonctionne à la hauteur des attentes, et sinon, quel est l’écart ? »
Alors que l’équipe examinait de près la façon dont elle approuvait les études d’ingénierie, elle s’est rendu compte que son processus d’approbation était dépassé par le nombre d’études en cours d’examen. Bon nombre des études menées dans le cadre du processus d’approbation n’avaient pas été contestées au début de leur développement, pour voir si elles étaient nécessaires.
Dans le cadre de ses nouveaux OEMS, l’entreprise a mis en place une équipe transverse qui a posé en amont des challenges aux études, pour s’assurer qu’elles étaient nécessaires. Ils ont également comparé les études en attente d’approbation avec celles déjà achevées et ont constaté que la portée d’environ 10 % des études était redondante, ayant été couverte par une étude ou un projet antérieur. L’impact a réduit l’arriéré de projets d’environ 20 % et l’afflux de nouvelles études et projets de 25 %.
L’équipe a ensuite commencé à classer les études par criticité et par risque, et a élevé les études les plus critiques au rang d’ingénieurs seniors. Cela a rationalisé et équilibré la charge des personnes chargées de l’approbation. Au total, les dirigeants estiment que l’amélioration de cette partie de leur façon de faire pourrait leur faire économiser environ 20 millions de dollars par an.
Gardez à l’esprit les objectifs à long terme
Alors que les organisations se lancent dans le voyage pour intégrer l’excellence opérationnelle dans leurs processus, l’enthousiasme initial génère parfois un projet aussi global qu’il est trop écrasant pour être abordé. Ne vous enlisez pas dans la rédaction du manuel. Une enquête de trois à quatre mois sur une zone particulière suffit pour avoir une idée claire de la situation des opérations et de l’écart entre la réalité et l’idéal.
Nous recommandons que les entreprises commencent dans quelques domaines ciblés. Si vous commencez à rédiger des manuels pour chaque partie de l’entreprise, il peut s’écouler plusieurs mois ou années avant que vous ne commenciez réellement à mettre en œuvre et à mesurer le succès.
Concevez un cadre et choisissez quelques endroits pour le mettre en œuvre, des endroits où vous pouvez montrer un grand impact en quelques mois seulement, afin d’obtenir l’adhésion. N’oubliez pas que vous avez probablement une courte période de lune de miel pour démontrer votre succès ou risquer de perdre l’intérêt des autres pour l’effort.
Et bien qu’il soit important de trouver ces victoires rapides, ne déclarez pas la victoire trop tôt. La mise en œuvre d’un OEMS est un processus de trois à cinq ans (voir Figure 2). Après cela, le changement peut être autopropulsé, car les directives continuent de façonner le comportement.
Mais les récompenses de l’excellence opérationnelle valent le déplacement. Comme le savent les dirigeants du secteur pétrolier et gazier, les entreprises subissent une pression sans précédent pour améliorer leurs performances environnementales, de sécurité et financières dans un contexte de hausse des coûts, d’exploitation dans des environnements plus difficiles et d’une concurrence accrue. L’excellence opérationnelle n’est plus seulement une noble aspiration ; cela devient une nécessité sur ce marché de plus en plus exigeant. Un système de gestion de l’excellence opérationnelle, qui guide les employés vers un comportement reproductible et optimisé, est l’outil que les dirigeants peuvent utiliser pour atteindre leurs objectifs.